如果將商家比作是廠家的銷售戰(zhàn)車的話，那么利潤就是驅(qū)動這輛銷售戰(zhàn)車不斷往前的動力。暴利時代已成明日黃花，競爭的水深火熱也對廠家業(yè)務的操作水準提出了更高的要求。

影響客戶利潤因素

廠家的銷售政策：鍋里有了碗里才會有。作為廠家價值鏈中的一環(huán)，客戶經(jīng)營某一品牌，能不能獲利？獲利多少？話語權基本掌控在廠家手中。在進行年度預算和政策設計時，如果廠家對商家經(jīng)營利潤看得較重，商家可能掙得就多些；反之，完全可能淪為廠家的免費搬運工，頂多到年底拿點“分紅”。在廠家銷售政策的“緊箍咒”下，客戶經(jīng)營獲利的“七寸”基本捏在廠家手中，閃騰挪移的空間也基本被圈定。銷售額做得再大，市場做得再好，品牌做得再響，能有多少回報？商家還是得看廠家臉色行事。

市場容量的大?。呼~塘大了好釣魚。同樣的品牌，同樣的銷售政策，同樣的推廣支持，一個有著8000萬容量的市場，跟一個有著1.5億容量的市場，客戶的發(fā)揮空間自然不同?？臻g不同，收成自然有好有差。這也從一個側(cè)面解釋了客戶為什么老想從廠家手里多圈點地，多分塊地盤。誰的地盤大，誰的潛在收益就多。

客戶經(jīng)營力：一臺機器動輒賺個千兒八百，管理得再粗，賬做得再爛，還照樣掙錢的日子早已成為明日黃花。在大連鎖大賣場的高歌猛進中和廠家渠道扁平的屠刀下，一個很直觀的事實就是，很多客戶舉步維艱，而有的客戶依然活得有滋有味。差別在哪里？客戶自身經(jīng)營力也是很重要一方面。經(jīng)營能力強，運營控制得好，資源整合到位的，依然是條搖頭擺尾的地頭蛇，反之則門可羅雀?？蛻舫讼驈S家要政策、要資源、支持，也該是向自身的管理水準要利潤的時候了。

業(yè)務的銷售管理能力：上司更關心的是你的銷量是否做到最大？有沒有帶來最大利潤？很多業(yè)務誤解了這點，在對待客戶利潤時，“我的客戶掙不掙錢關我屁事？”這就是根本沒有管理手段，不懂市場整體規(guī)劃、網(wǎng)點布局、合理進貨、快速銷售、控制庫存，更談不上遭遇竄貨、亂價等市場危機時快速修復市場。很難想像，一個眼里只有回款、壓貨的業(yè)務能做出一個怎樣的市場。

客戶利潤管理四手抓

一手抓：幫客戶拿到應該拿到的。也就是保證客戶正常的經(jīng)營利潤，主要包括：淡季投款補息、投款獎勵、提貨獎勵、月返、季返、年返以及加價銷售等陽光利潤，這些我們也可稱之為客戶的顯性利潤。只要客戶遵循廠家制定的游戲規(guī)則，產(chǎn)品能銷售得出去，能按廠家要求的進度完成銷售任務，這些都屬客戶應得部分，并且也確實是商家整個利潤蛋糕中的“大頭”。但廠家在進行這些政策的設計時，一般都有較高的門檻要求，如客戶淡季的首期投款必須要達到全年回款任務的15%才能取得批發(fā)資格，或者新品跟暢銷機型必須按5∶1的比例提貨才能供應貨源等等，完不成任務就想拿？白紙黑字紅印章，門都沒有！那么業(yè)務如何在完成公司下達的銷售任務的同時，又幫助客戶最大程度謀利呢？

在這方面業(yè)務至少有兩點可為：

一、會算賬，即自身具備較強的政策解構(gòu)能力和核算能力。有很多的業(yè)務在拿到公司新年度的開局政策、公司根據(jù)市場需要出臺的階段性渠道促銷政策、零售終端配比提貨政策后，茫茫然不知所云，在不打電話向公司銷售老總請教情況下，就憑著自己對政策的一知半解去見客戶談回款談進貨！