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　　目前來看，國內(nèi)的一些大型電纜生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)在探索嘗試這八種舉措，全部采取或者部分采取，并且取得了顯著的成效。尤其是對中小型電線電纜生產(chǎn)企業(yè)而言，應(yīng)虛心地汲取經(jīng)驗，向大型企業(yè)看齊，努力趕超，將管理滲透到企業(yè)部門的各個環(huán)節(jié)、各個細(xì)節(jié)。

　　二八原則，又稱巴列特定律，是指總結(jié)果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。該原則存在于各行各業(yè)，尤其在電線電纜行業(yè)中表現(xiàn)得尤為突出。80%的財富聚集在20%的人手中，80%的業(yè)務(wù)由20%的業(yè)務(wù)員完成，80%的價值由20%的人員創(chuàng)造……當(dāng)管理者想要揭開并且改變80/20法則謎團(tuán)時，卻發(fā)現(xiàn)矛頭都指向了自身的領(lǐng)導(dǎo)和管理。

　　眾所周知，管理的意義重大，不僅意味著增強(qiáng)企業(yè)的運(yùn)作效率、明確未來的發(fā)展方向以及充分調(diào)動員工的工作積極性，還意味著保證企業(yè)財務(wù)清晰，資本結(jié)構(gòu)合理，投融資恰當(dāng)，以及樹立良好的企業(yè)形象。綜其所述，管理的最終目標(biāo)是整合一切社會經(jīng)濟(jì)資源，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

　　在2008年末全球遭遇金融危機(jī)之時，我國電線電纜產(chǎn)業(yè)出口受到了嚴(yán)重的限制。加上當(dāng)時國內(nèi)電線電纜市場惡性競爭激烈，大批的中小型線纜企業(yè)還尚未實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，就如同中了“多米諾骨牌效應(yīng)”紛紛倒閉破產(chǎn)。6年后的今天，當(dāng)再次提及這一連鎖事件后發(fā)現(xiàn)：線纜企業(yè)的倒下與粗放式經(jīng)營管理模式不無關(guān)系。

　　一般而言，陷入困境的電線電纜企業(yè)大多存在以下問題：資金鏈不健全、管理體制腐舊、經(jīng)營理念落后、自主創(chuàng)新能力差以及高能耗低產(chǎn)出等，其中營銷層面的問題最為突出，而這些問題直接導(dǎo)致了80/20法則的形成。有研究人士在與多個企業(yè)的員工進(jìn)行溝通交流時了解到，80%的業(yè)務(wù)量是由20%的老銷售人員完成的，其他80%的銷售人員只完成20%的業(yè)務(wù)量。這一問題尤其在線纜企業(yè)中普遍存在。究其主要原因：一是目前線纜企業(yè)大多采用區(qū)域經(jīng)理承包的模式，一些在江湖上摸爬滾打多年的老業(yè)務(wù)員往往掌握一些重要客戶資源，而一些新人由于缺乏行業(yè)的積累以及對業(yè)務(wù)流程的不熟悉，往往很難迅速地為企業(yè)帶來業(yè)績;二是市場經(jīng)驗豐富的業(yè)務(wù)員憑借自己的個人能力，單兵作戰(zhàn)，缺乏必要的團(tuán)隊合作精神;三是市場經(jīng)驗成熟的業(yè)務(wù)員長期駐外，公司很難對其進(jìn)行有效管控，一旦這些人員跳槽，會給公司帶來巨大損失……因此毫無疑問地，電線電纜企業(yè)被迫因粗放式的發(fā)展模式從成熟的市場中淘汰出局，甚至永遠(yuǎn)退出了線纜的舞臺。

　　那么，如何將對銷售人員的管理模式由粗放式轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化管控?某線纜企業(yè)管理者建言，應(yīng)從八個方面著手：

　　第一，內(nèi)部施行工作日志制度。通過工作日志制度讓每個銷售人員對自己的工作做到日日清、日日結(jié)，同時也可以讓公司各級領(lǐng)導(dǎo)及時了解下屬工作情況及各項銷售工作的進(jìn)展情況，根據(jù)項目的推進(jìn)情況、完成情況對工作進(jìn)行調(diào)整，以此對下步工作進(jìn)行合理的項目分工和布局，為決策做最充分準(zhǔn)備。另外，工作日志制度還能培養(yǎng)員工總結(jié)的好習(xí)慣，時刻掌握工作進(jìn)程、把握工作方法，增加部門與部門間的溝通，從而大大提升工作的效率，譬如建立固定格式的周報表和月報表，對銷售人員的工作情況進(jìn)行有效跟蹤和掌控，提高企業(yè)的工作效率。

　　第二，建立項目報備制度。電線電纜企業(yè)要根據(jù)企業(yè)自身情況以及項目的特點(diǎn)，報備相關(guān)信息，內(nèi)容可大致包括：項目基本信息(項目名稱、類別、項目金額、項目聯(lián)系人、交貨流程、付款方式等)、項目建議書、項目合同、項目執(zhí)行情況等。通過項目報備制度的執(zhí)行，有效地對大額項目進(jìn)行跟蹤和服務(wù)，規(guī)避因為人員跳槽或流動給項目帶來的風(fēng)險，也能更好地讓企業(yè)為這些大客戶進(jìn)行服務(wù)。

　　第三，建立科學(xué)的三級管控制度。有了合理的工作日志制度和項目報備制度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須建立相應(yīng)的科學(xué)管理體系和管理制度。一般而言，線纜企業(yè)應(yīng)采取自上而下的管理制度，即企業(yè)管控銷售經(jīng)理(主任)——銷售經(jīng)理(主任)管理下屬銷售人員。這樣，企業(yè)真正的管理框架才能有效搭建。

　　第四，重大項目采取團(tuán)隊銷售模式，即項目型銷售流程管理體系，并且通過對過程的管控最終達(dá)到理想的結(jié)果。一個項目，單憑一個人應(yīng)對是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要公司上上下下的通力配合，即領(lǐng)導(dǎo)層+銷售人員+技術(shù)人員+服務(wù)人員共同參與到項目中。

　　第五，項目團(tuán)隊分工明確與流程優(yōu)化。項目型銷售最講究的是團(tuán)隊合作，其次流程的科學(xué)性與合理性也至關(guān)重要。項目型銷售每個流程必須環(huán)環(huán)相扣，通過公司各部門與對方企業(yè)各部門之間的溝通與合作，使項目持續(xù)地推進(jìn)。

　　第六，月度例會上進(jìn)行項目總結(jié)。定期把各地的銷售經(jīng)理召回，參加定期舉辦的公司例會，是管控這些銷售人員的一個有效方法。例會上，可以針對公司近期所進(jìn)行的一些項目，進(jìn)行總結(jié)，有則改之，無則加勉。

　　第七，定期進(jìn)行培訓(xùn)和強(qiáng)化。公司要定期舉辦針對銷售管理層和普通銷售人員的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)強(qiáng)化他們的銷售意識，增強(qiáng)他們的銷售經(jīng)驗，從中也可以通過部分案例灌輸和洗腦，增強(qiáng)他們對企業(yè)的忠誠度，從而達(dá)到科學(xué)化管理的目的。

　　第八，企業(yè)文化配合制度執(zhí)行。對于電線電纜企業(yè)內(nèi)熟知市場的業(yè)務(wù)員來說，沒有什么能吸引其為公司兢兢業(yè)業(yè)工作的時候，企業(yè)就要想方設(shè)法讓他們有一種歸宿感，覺得企業(yè)就像自己的家一樣溫馨。好的企業(yè)文化的熏陶加上合理的制度執(zhí)行，是穩(wěn)定企業(yè)，讓其做大做強(qiáng)的又一有效法寶。